Qui êtes-vous Frédéric Puistienne ?
Je suis un financier d’entreprise. J’ai commencé ma carrière dans un cabinet d’audit et puis j’ai eu plusieurs fonctions d’exécutif, notamment de CFO dans de petits groupes internationaux.
Depuis quatre ans, j’effectue des missions essentiellement pour des actionnaires de fonds d’investissement. Des missions qui tournent autour de la transformation, de l’amélioration de la performance, de la gouvernance et des processus financiers des entreprises dans lesquelles on me demande d’intervenir en tant qu’exécutif. Je fais partie intégrante de l’équipe de management.
Suivez-vous un plan d’action précis lors de vos missions ?
Quand on arrive dans une entreprise, on est de passage de manière un peu éphémère, donc il faut aller vite sur un constat, ce qui n’est pas toujours évident. Un constat partagé par certains acteurs, pour rapidement être en recommandation, en proposant des solutions pour engager la transformation. Donc il y a une première phase d’analyse de la situation et ensuite de suggestions, propositions, recommandations.
Je pense qu’il y a toujours un mélange de hard skills, donc de technicité, et de soft skills puisque beaucoup de choses se jouent dans de la communication, dans l’interpersonnelle, dans la relation. Voilà ce que j’essaie de faire en fonction des contextes des entreprises dans lesquelles j’interviens.
Une méthode pour que la transformation soit acceptée ?
Vous n’allez jamais en un coup à la transformation. Vous y allez probablement par vagues successives puisque l’adhésion demande parfois du temps, de répéter des messages et puis d’agir avec différents moyens. Parce qu’à un moment, vous avez besoin de passer, surtout dans les phases d’implémentation, par des phases où vous faites adhérer les gens et cela demande de la communication et des relations avec les gens. Vous devez un petit peu jauger du degré d’acceptabilité du changement et l’appréciation n’est jamais évidente, forcément.
Bien s’entourer lors d’une opération de LBO, est-ce la clé de la réussite ?
Le choix des gens avec lesquels on travaille, qui sont encore une fois en interne, comme vous l’avez dit, et externe, est capital. Puisqu’avant de se lancer dans une telle opération qui est à haut risque, je pense qu’il faut avoir autour de soi une équipe de management et des conseils bien calibrés, que ce soit des cabinets de restructuring, des cabinets de chasse, de recrutement, ou encore des conseils juridiques. Et puis surtout, des conseils fiscaux, puisque le fiscal conditionne beaucoup le reengineering qu’on fait, peut-être même avant le juridique.
Lors d’une gestion de crise, quelle posture avez-vous avec les dirigeants ?
Les situations de crise dans une entreprise de transformation ne sont jamais nées du hasard. Il peut y avoir des phénomènes, des événements extérieurs qui font que l’entreprise est dans cette situation de difficulté.
Quand les dirigeants nous appellent ou m’appellent dans ce type de mission, c’est qu’ils ont conscience que la crise est déjà là. Je pense qu’il faut être respectueux d’abord de ce qu’il s’est fait dans le passé dans l’entreprise, même s’il y a eu des erreurs, même si on peut penser qu’il y a eu des erreurs de faites. Il y a un sujet de respect des managers en place et de ce qu’il s’est fait dans le passé. C’est toujours facile de refaire le match quand on arrive. Et puis enfin, ce qui n’est pas toujours très simple parce nous connaissons peu gens finalement, c’est d’essayer de gérer les émotions d’un patron, qui est souvent en émotion. E il y a un mot qui est important, c’est de très vite gagner leur confiance.
En quoi votre fonction chez Adisseo a-t-elle été marquante ?
J’ai passé douze ans dans une entreprise fantastique, où justement, le point de départ a été de créer une équipe de management avec de la solidarité etdes valeurs managériales. Et puis derrière, on a réfléchi à la stratégie de cette entreprise. On a dû, malheureusement, laisser tomber certains business, c’est-dire les vendre ou les restructurer. Et puis, sur d’autres activités, on s’est dit : “on va réinvestir parce qu’on a des facteurs clés de succès dans ce type de business là.”
Donc il y a eu une analyse stratégique en amont. La création de cette équipe et l’analyse stratégique qu’on a fait en amont, dans les années 2007 et 2008, a permis le succès qu’on a eu pendant les dix années suivantes. Et cela a été une aventure de développement, de business turnaround, qui m’a marqué et qui a été absolument fantastique.
