Quel est votre parcours de chef d’entreprise ?
Avant de créer I&S Adviser, j’ai passé un tiers de mon existence outre-Atlantique, aux États-Unis. Ce sont eux qui m’ont donné cette envie de créer des entreprises, des marchés, des concepts. J’ai fait appel à beaucoup de personnes pour m’accompagner dans mes premières structures et j’ai été confronté pour la première fois à des operating partners. J’ai découvert qu’au moment de la crise de 2008, les Américains, qui étaient évidemment un peu stressés car tous les flux financiers étaient cassés, ont créé ce métier et ont fait appel à ce qu’ils appellent au sens noble des « serial entrepreneurs ». Ce sont des personnes qui ont créé en prenant le risque financier et émotionnel. J’aimais beaucoup leur définition. En rentrant en France, je me suis intéressée à ce monde de l’accompagnement. J’ai aussi découvert qu’il n’y avait pas ces « operating partners », c’est la raison pour laquelle j’ai décidé de l’importer en le testant moi-même dans un premier temps, avant de créer la société I&S Adviser.
Quel est le profil des operating partners chez I&S Adviser ?
L’intégralité de l’équipe a créé des structures, qu’elles soient franco-françaises ou tournées à l’international. Il y a aussi des personnes qui ont vendu à des groupes internationaux leur propre structure, qui ont fait des rapprochements industriels, qui ont levé des fonds, et qui ont fait des LBO. Il y a tout le profil d’un entrepreneur, avec tous les virages, l’ensemble de ce que peut vivre un chef d’entreprise et ça c’est pour nous la clé, voir même la condition sinequanone pour rentrer chez I&S Adviser et pour se permettre d’être devant un chef d’entreprise qui a un sujet à régler.
Il y a une notion de "bien s'entourer" dans votre mission...
Le monde est tellement complexe. On ne sait pas tout, on ne sait pas ce qui va arriver. Il y a des conséquences sur les carnets de commande qui se vident un peu. Cela veut dire qu’en résumé, on a beau être le meilleur chef d’orchestre, être la seule personne avec qui on peut parler et mettre des points très opérationnels, c’est véritablement une personne qui est passée par là qui est la mieux placée et qui peut s’engager sur une partie de l’objectif réel. C’est donc ça qui englobe toute la partie opérationnelle.
Il y a aussi tout un contexte législatif avec des opérations qui vont être obligatoires. Sur cette partie-là, il est crucial pour un chef d’entreprise, une fois qu’on a mis en place toutes ces étapes, de penser à celle d’après. C’est s’entourer évidemment d’avocats, j’irais même jusqu’à dire un partenaire juridique qui comprend exactement ce qu’on est en train de faire en binôme (l’operating partner et le dirigeant), pour pouvoir amener et traduire ça juridiquement, et in fine arriver à l’opération finale qui va permettre de grossir, d’embaucher et de rendre pérenne l’entreprise.
Comment accompagnez-vous concrètement vos clients ?
Il fallait adapter ce modèle par rapport à l’entourage d’un chef d’entreprise qui n’est pas le même. Aux États-Unis la majorité des entreprises ont des fonds d’investissement à leur capital, ce qui n’est pas le cas en France et en Europe. Et puis surtout c’est nouveau ce concept de se faire accompagner, en tout cas en copilotage sur une même ligne avec un pair, pour passer un virage. Ce n’est vraiment qu’un accompagnement ponctuel qui sert à palier les premières difficultés et qui s’assure d’avoir les résultats derrière. La première règle est qu’il n’y a aucune personne chez I&S Adviser qui n’a pas pris soi-même le risque financier et émotionnel. Quand on joue son patrimoine, ses équipes ou encore le salaire de celles-ci, il est préférable d’avoir des acteurs qui s’engagent pleinement. Pour cela, nous avons décidé de mettre en place un modèle économique où chacun engage une partie de sa rémunération.
Un conseil pour des dirigeants qui souhaiteraient s'ouvrir à l'international ?
Il y a des points de vigilance et c’est pourquoi il est essentiel de partager ça, de manière opérationnelle, avec une personne qui a développé son entreprise à l’international et pouvoir derrière être confronté à la réalité. Les pays qui étaient opportuns pour un marché il y a deux ans ne le sont pas forcément aujourd’hui.
Quand je faisais des acquisitions aux États-Unis, c’étaient des acquisitions sur les entreprises européennes et extra européennes. Je me souviens très bien de la première au Pays-Bas, qui était un pays dont je ne connaissais pas la culture et encore moins la culture « business ». Je me souviens que ça a été quand même un échec assez cuisant, non pas pour des raisons pragmatiques, financières ou produit, puisqu’on parlait ici de produits assez technologiques, mais véritablement suite au choc des cultures humaines. Les américains, dont je faisais partie, sont arrivés avec leur « grosses bottes » sur le terrain et il y a eu une sorte de blocus, non pas business mais humain. Ce dernier a fait freiner un processus d’intégration à tel point que 18 mois plus tard le produit n’était toujours pas intégré, des key people étaient parti de l’entreprise et c’était là c’est une leçon incroyable qui a permis de mettre en place une méthodologie opérationnelle (sans slideshow) qui peut être mesurée à chaque étape.
Un conseil pour 2024 ?
Vu le contexte qui nous attend en 2024, ça va devenir très compliqué pour un dirigeant d’être seul, de ne pas être entouré du bon partenaire juridique avec l’ensemble des législations qui changent et encore plus d’être seul aux commandes de son entreprise. Il est aujourd’hui essentiel de s’entourer de pairs, d’operating partners qui ont l’expérience, parce qu’il ne faudra jamais oublier qu’au bout du compte, l’objectif est d’atteindre les résultats.
